Դոնալդ Բերվիկին, որը բժշկական որակի բարելավման ոլորտի հսկաներից մեկն է, հաճախ են վերագրում «...Յուրաքանչյուր համակարգ կատարյալ կերպով նախագծված է ստացվող արդյունքների համար։ Ես պարտական եմ Աննա Ռեյխ այս ասացվածքի պատմությունը ուսումնասիրելու համար։ Ինչպես պարզվում է, ինչպես միշտ, պատմությունը մի փոքր ավելի «բարդ» է և գաղափարների խտացում բազմաթիվ մարդկանցից։
Այս ճշմարտությունը, սակայն, չպետք է զարմանալի լինի։ Մեզանից նրանք, ովքեր երեխաներ կամ նույնիսկ շուն են մեծացրել, հասկանում են դա։ խթանները կարևոր են, և խթանները պետք է ներառվեն համակարգում։ Իսկապես զարմանալին այն է, որ «մասնագետները», որոնց վստահված է մեր կյանքի մեծ մասը, հատկապես առողջապահության ոլորտում, այդքան վատ են հասկանում այս փաստը։
Եկեք «հիմնական պատճառների վերլուծություն» անենք, թե ինչու են «մասնագետները», կարծես, այդքան շատ բաներ սխալվել առողջապահության և առողջապահության հարցում: Եթե ավելի խորը հետևենք հարցադրմանը, ի վերջո կհասնենք այն պատասխանին, որ «մասնագետները» իրականում չեն հասկանում, թե ինչպես է գործում առողջապահության/առողջապահության համակարգը: Նրանք դա չեն հասկանում, քանի որ չունեն այն գիտելիքները, որոնք թույլ կտան նրանց տարբերակել «պարզապես բարդը» «իսկապես բարդից»: Նրանք դա չեն հասկանում, քանի որ նրանց կրթությունը բացակայում էր այս ոլորտում: Գիտեմ… ես այդ «մասնագետներից» մեկն էի իմ կարիերայի մի փուլում: Ես նկարագրել եմ իմ սեփական հայտնությունը սրանով: Բրաունսթոուն էսսե ինչպես նաև բազմակի Ենթարկ գրառում:
Բացի աչքի-դեմքի վերականգնողական վիրաբուժության ոլորտում իմ կլինիկական կարիերայից, ես ունեի «ստվերային կարիերա» և ղեկավարում էի որակի բարելավման ծրագիրը մեծ երրորդային բժշկական կենտրոնում: Մենք կիրառեցինք վիճակագրական որակի վերահսկման մեթոդները առողջապահության ոլորտում և ունեցանք զարմանալի հաջողություններ: Բայց մենք նաև ունեցանք տխուր ձախողումներ, և դա զարմանալի էր: Դա միայն այն ժամանակ էր, երբ ես կարդացի այս հոդվածը Դեյվիդ Սնոուդենի և Մերի Բունի կողմից, որ ես հասկացա, թե ինչն էր պակասում։
Դադարեցրեք այն, ինչ անում եք, և հետևեք հոդվածի հղմանը, որպեսզի հասկանաք այս ակնարկի հիմքը։ Եթե չեք կարողանում դա անել, հետևեք սա 3 րոպեանոց YouTube տեսանյութի տեսքով որը կբացատրի միջև եղած տարբերությունը պարզապես բարդ և իսկապես բարդ:
Ինձ համար պարզ դարձավ, որ երբ մենք կիրառեցինք վիճակագրական որակի վերահսկման մոտեցումը այն խնդիրների վրա, որոնք պարզապես բարդ, մենք շատ հաջողակ էինք։ Սակայն, երբ մենք նույնը փորձեցինք անել այն խնդիրների հետ, որոնք իսկապես բարդ, մենք խորապես ձախողվեցինք։ Մեզ անհրաժեշտ էր տարբեր գործիքների հավաքածու նրանց համար, և մենք պետք է ճանաչեինք շտապ հրաման որտեղ խնդրի տարրերը համագործակցում էին այնպիսի ձևերով, որոնք դժվար կամ նույնիսկ անհնար էր նախապես իմանալ։ Մեկ տարրի փոփոխությունը կխաթարեր հոսքը և կհանգեցներ խնդրի այլ, անսպասելի հարմարվողական փոփոխությունների։
Բարդ ադապտիվ համակարգում «ամբողջը իրականում ավելին է, քան մասերի գումարը»։ Համակարգը մեր պատկերացումներին համապատասխանեցնելու ջանքերը Պետք աշխատանքը (մինչդեռ իրականում այն ընդհանրապես չաշխատեց) հանգեցրեց վերջնական ձախողման։ Մենք կիմանայինք «պատասխանը» միայն այն ժամանակ, երբ լուծեինք խնդիրը։ Սա, իհարկե, անեծք է գիտական մեթոդով տարիներ շարունակ սովորած մարդու համար։
հետ իսկապես բարդ or չար խնդիրներ Ռիտելի և Ուեբերի կողմից նկարագրված, մենք չենք կարող իրատեսորեն ձևակերպել Մեկ վարկածը և ստուգել այն հսկայական ձախողման համար անվտանգ ջանքեր։ Մենք պետք է ձևակերպենք բազմակի անվտանգ-տապալվել վարկածները որպես ձախողում, և դրան կառուցողական արձագանքը հիմնական հասնել օպտիմալը խնդրի պատասխանը։
«Կառուցողականորեն փոփոխվող դասընթացի» այս շարքը հիմք է հանդիսանում այն հայեցակարգի, որը Պիտեր Սիմսը նկարագրել է… Փոքրիկ խաղադրույքներ. Ինչպես են փոքրիկ հայտնագործություններից ծնվում հեղափոխական գաղափարները. այս ձախողման ընդունումը բացարձակապես հակասում է առողջապահության ոլորտի մասնագետներին, ովքեր այդքան սովոր են հաջողությանը: Աղետալի ձախողումից խուսափելու համար պետք է սովորել ճանաչել և ակնկալել փոքր ձախողումներ և օգուտ քաղել դրանցից: Սա օպտիմալ արդյունքի հասնելու միակ միջոցն է:
կանխատեսելիության հորիզոն - ից Բարդ ադապտիվ համակարգում ի հայտ եկող կարգը շատ կարճ է տևում։ Պետք է փոփոխություններ կատարել անմիջապես՝ ռեսուրսներ ներդնելով գործողի մեջ, ապա դադարեցնել։ և հարմարվել երբ այն դադարում է աշխատել։ Բարդության գիտության լեզվով ասած՝ մենք պետք է մեծացնենք դրական գրավիչները և նվազեցնենք բացասականները։
Երբ մենք վերջապես արեցինք ճանաչել որ խնդիրներն էին իսկապես բարդ և կիրառելով համապատասխան գործիքներ, մենք հաջողության հասանք։ Երբ սա գրում եմ, թվում է, թե ամեն ինչ այնքան ակնհայտորեն պարզ է։ Առողջությունն ու առողջապահությունը բարելավելու համար մենք պետք է հասկանանք ի հայտ եկող կարգը, մեծացնենք դրական գրավիչները և մեղմենք բացասականները, ինչպես նաև ճանապարհին կատարենք ճշգրտումներ՝ շարունակաբար կատարելագործվելու համար։ Այսպիսով, ինչո՞ւ կա այդքան շատ բացասականություն, որը պետք է փոխվի։
Փորձում ենք բաժնետոմս Այս հայտնությունը ուրիշների հետ դժվար է։ Մտքերը փոխելը, հատկապես բժիշկների և հիվանդանոցի վարչական աշխատողների հետ, կարող է չափազանց դժվար լինել։ Հաճախ փոփոխությունն ընդունելը կարող է մասնագիտական առումով սպառնալից լինել։ Այն գիտակցումը, որ մարդը տարիներ է անցկացրել սխալ սանդուղքով բարձրանալով, որոշ մարդկանց կսարսափեցնի և կխանգարի ընդունել այն, ինչը կարող է միանշանակ ճիշտ լինել։
Նրանք, ովքեր երկար ու քրտնաջան աշխատել են այնտեղ հասնելու համար, կարող են չցանկանալ հրաժարվել այդ պաշտոնից, նույնիսկ եթե դա հակաարդյունավետ է հասարակության համար: Մյուսների համար պարզապես ավելի հեշտ է շարունակել փայտ կտրել, քան կացինը սրել… կամ, Աստված մի արասցե, շղթայական սղոց ձեռք բերել: Հաջողակ փոփոխությունների գործակալը պետք է ցույց տա առաջնորդին այդ նոր օպտիմալին կողքից անցնելու ուղիները և չակնարկի, որ միակ քայլը ամեն ինչ նորից սկսելն է կամ իր ղեկավարի դիրքը ուրիշներին զիջելը:
Դժբախտաբար, մենք բախվում ենք հսկայական մարտահրավերների, որոնք գալիս են ևս մեկ աղբյուրից։ Բարդ ադապտիվ համակարգի հիմնարար բնույթը, արտակարգ կարգ, հարվածում է նրանց, ովքեր ցանկանում են կարգուկանոն հաստատել։ Նրանք կարծում են, որ գիտեն, թե ինչպես պետք է ամեն ինչ աշխատի, և դժկամությամբ են նկատում, որ դա սխալ է եղել։ Բացի այդ, կան որոշ գործակալներ կամ գործակալների խմբեր, որոնք խնդիր ունեն իրենց Կազմակերպչական մշակույթԱյս երկու մարտահրավերները՝ արտակարգ կարգուկանոնը և կազմակերպչական մշակույթը, կարող են պայթուցիկ խառնուրդ առաջացնել։
Դեյվ Լոգանը՝ իմ մենթորը Հարավային Կարոլինայի համալսարանում, 10 տարվա փորձարարական հետազոտությունների միջոցով ցույց տվեց, որ Կազմակերպչական մշակույթը կազմակերպության արդյունավետության հիմնական որոշիչն էՆա կազմակերպություններում մշակույթի 5 մակարդակ հայտնաբերեց՝
Դեյվը և ես շարունակեցինք հրատարակել գործակալի վրա հիմնված մոդել Կազմակերպչական մշակույթի («Կառուցողական հարմարվողականության մոդելը և կարողությունը՝ հիմնված համատեղ պատմության, հիմնական արժեքների, նպատակի և ապագայի վրա՝ տեսնված բազմազան տեսանկյունների միջոցով») և կազմակերպության կատարողականի միջև փոխհարաբերության պատկերացում կազմելը։
Դեյվը և նրա համահեղինակները պարզել են, որ գրեթե բոլոր բժիշկները, իրավաբանները և քոլեջի պրոֆեսորները ոսկրացած են (բրածոացած՞) 3-րդ փուլում։
Մասնագետները սովորաբար ավարտում են իրենց աշխատանքը երրորդ փուլում: Փաստաբանները, հաշվապահները, բժիշկները, միջնորդները, վաճառողները, պրոֆեսորները և նույնիսկ հոգևորականները գնահատվում են իրենց գիտելիքներով և գործունեությամբ, և այս չափման կետերը երրորդ փուլի առանձնահատկություններն են: Այս փուլում «թիմերը» նշանակում են աստղ և երկրորդական կազմ՝ վիրաբույժ և բուժքույրեր, ավագ փաստաբան և նրա օգնականներ, հոգևորական և սարկավագներ, պրոֆեսոր և օգնականներ:.
Դասախոսների բնորոշ հանդիպումը ցույց է տալիս երրորդ փուլի սահմանափակումները։ Մեկ պրոֆեսոր մյուսի հետևից արտահայտում է իր կարծիքը և ասում, թե ինչ է, իր կարծիքով, պետք է արվի։ Արդյունքում կրթական ծրագրերի մեծ մասը այնպիսի տեսք ունի, կարծես դրանք մշակվել են որևէ հանձնաժողովի կողմից, որովհետև այդպես էլ է եղել։ Ուսանողները հաճախ հարցնում են, թե արդյոք դասախոսները երբևէ խոսում են միմյանց հետ, և պատասխանն է՝ «ոչ հաճախ», գոնե կարևոր թեմաների շուրջ։
Հենց այն մարդիկ, ովքեր անհրաժեշտ են առողջապահության և առողջապահության ոլորտներում, մասնավորապես՝ առողջապահության մասնագետների կրթության ոլորտում փոփոխություններ կատարելու համար, ամենաքիչն են հակված դա անելու խթան ունենալուն։
Թույլ տվեք ձեզ օրինակ բերել կազմակերպչական մշակույթի և արտակարգ կարգի հատման մասին իմ կլինիկական բժշկության ոլորտից՝ ակնադեմային վիրաբուժությունից: Իմ կլինիկական ուսուցումն ավարտելուց հետո անցած 45 տարիների ընթացքում տեղի են ունեցել հսկայական փոփոխություններ: Մինչդեռ իմ ջանքերի մեծ մասը կատարվել է ծանր վնասվածք ստացած հիվանդների բուժման վրա, այժմ շատ քիչ ակնադեմային վիրաբույժներ (հատկապես նրանք, ովքեր նոր են ավարտել ուսուցումը) հետաքրքրված են այս խնդիրներով: Փոխհատուցումը ցածր է կամ ընդհանրապես գոյություն չունի, իսկ պատասխանատվությունը՝ հսկայական:
CMS-ի կողմից կատարված վերանայումները պահանջում են տարիներ առաջ վճարված վիրաբուժական վճարների վերադարձը, քանի որ դրանք այժմ հետադարձ կերպով գնահատվում են այսօրվա կանոններով, այլ ոչ թե վիրահատության կատարման ժամանակ գործող կանոններով։ Ավելին, ամբողջ անցումը բժիշկ դեպի մատակարար, այնքան պերճախոսորեն է նկարագրել Ջոզեֆ Վարոնը իր հիանալի ակնարկում. «Բժշկության կորուսյալ կոչումը. կոչումից մինչև ապրանք,«»-ը մեծ վնաս է հասցրել։ Ես կխրախուսեի ձեզանից յուրաքանչյուրին կարդալ այն։ Մենք մեծացրել ենք բացասական գրավիչները և մեղմացրել ենք դրականը։
Այս մեծ սխալի և խթանների շրջադարձի պատճառով, Emergent Order-ը արմատական փոփոխություն է մտցրել դեպի լիովին գեղագիտական միջամտություններ՝ կոսմետիկ վիրահատություն, լազերային վերականգնում, լցոնիչներ և կոսմետիկ Botox™: Իմ ոլորտի լավագույններն ու խելացիները այլևս չեն ձգտում օգնել տառապողներին, այլ բուժել արդեն իսկ առողջներին:
Ուրեմն, սա միայն փողի մասին է՞։ Ամենևին էլ այդպես չէ։ Շարժում. զարմանալի ճշմարտություն այն մասին, թե ինչն է մեզ մոտիվացնում, Դեն Փինքը առանձնացնում է մոտիվացիայի համար կենտրոնական երեք բան.
- Ինքնավարություն
- Վարպետություն
- Նպատակ
Սրանք այն երեք բաներն են, որոնք համակարգված կերպով հանվել են բժշկությունից: Բժիշկները քիչ ազդեցություն ունեն իրենց հետ կատարվողի վրա: Նրանք քիչ ձայն ունեն իրենց գործունեության վերաբերյալ որոշումների կայացման հարցում: Չկա որևէ տարբերակում՝ հիմնված գերազանցության վրա: Շատ ադմինիստրատորների համար, թե՛ կորպորատիվ, թե՛ ակադեմիական, անձնակազմը նման է էլեկտրականության: Նրանք պարզապես մարմիններ են, որոնք կատարում են աշխատանքի նկարագրությունը:
Ավելի վատն այն է, որ անձնուրաց նպատակը հաճախ ծաղրի է ենթարկվում, քանի որ վերջնական արդյունքը գերակա է դառնում: «Փող չկա, առաքելություն չկա» նախընտրելի պատասխան է նրանց, ովքեր հակառակն են պնդում: Միակ բանը, որ մնում է շատ բժիշկների համար, դրամական փոխհատուցումն է: Արդյո՞ք զարմանալի է, որ ֆինանսական փոխհատուցումն է այն «գրավիչը», որը դեռևս գործում է այս մասնագիտության մեջ:
Ինչպե՞ս շտկենք սա բարդ իրավիճակ՞։ Կախարդական փամփուշտ չկա։ Այստեղ հասնելու համար տասնամյակներ պահանջվեցին։ Բայց մեկ բան հաստատ է. մենք պետք է կիրառենք բարդության գործիքներ՝ առողջապահության և առողջապահության բարդ ադապտիվ համակարգում այս չար խնդիրը լուծելու համար, և առաջին հերթին պետք է շտկել առողջապահության մասնագետների կրթությունը։
Մենք պետք է գնահատենք քննադատական մտածողությունը, քաջությունը, առաջնորդությունը, էթիկան և բարոյական պատասխանատվությունը, ինչպես նաև STEM (գիտելիքների և տեխնոլոգիաների) գերազանցությունը՝ առողջապահական մասնագիտություններ մուտք գործելու և դրանցում առաջխաղացման համար։ Այս բոլոր հատկանիշները պետք է լինեն... շատ վաղ դաստիարակված, մասնագիտական դպրոցից շատ առաջ։ Իդեալական դեպքում ակտիվ խնամատարությունը պետք է սկսվի միջնակարգ դպրոցում։
Մենք պետք է փոխանցենք ոչ միայն ակադեմիական տեսությունը, այլև գործիքներ կառուցելու իսկական Պրակտիկայի համայնք ապահովել սոցիալական աջակցության ցանցեր, որոնք անհրաժեշտ կլինեն առողջապահության մասնագետներին՝ դիմակայելու իրենց առջև ծառացած եզակի մարտահրավերներին: Մասնագիտական դպրոցում կրթական ժամանակի խիստ սահմանափակումների պատճառով այս գործընթացը պետք է սկսվեն և մեծ մասամբ ավարտված լինեն նախքան առողջապահության մասնագետների կլինիկական ուսուցման մեկնարկը մասնագիտական դպրոցում։
Սա արմատական փոփոխություն է ներկայիս իրավիճակի համեմատ։ Ես կարող եմ մտածել միայն մեկ կրթական հաստատության մասին, Հիլզդեյլի քոլեջ, որն ունի և՛ ուղղահայաց (տրանսգեներացիոն), և՛ հորիզոնական (միջառարկայական) ազդեցություն՝ հաջողության հասնելու հնարավորություն ունենալու համար: Նրանք արդեն իսկ ունեն «Մտքերի զարգացում և սրտերի բարելավում» առաքելության հայտարարությունը, որը ներառում է քննադատական մտածողություն, քաջություն, առաջնորդություն, էթիկա և բարոյական պատասխանատվություն.
Ես անձամբ տեսել եմ Հիլսդեյլում բակալավրի կրթությունն ավարտած բժշկական ուսանողների որակը, և այն բացառիկ է։ Այնուամենայնիվ, նույնիսկ այս բացառիկ կրթությունը դեռևս չի պատրաստում ուսանողներին այն եզակի և երբեմն դաժան փորձառություններին, որոնց նրանք բախվում են… արթնացավ բժշկական կրթության ասպարեզներ այսօրվա աշխարհում: Նրանք կարիք ունեն սոցիալական աջակցության ցանցի, որը իրական է Պրակտիկայի համայնք կարող է ապահովել: Ապագա ուսանողները պետք է ունենան ուղղություն, թե ինչպես միանալ դրանցից մեկին, կամ եթե դրանք հասանելի չեն, ինչպես ստեղծել իրենց սեփականը:
Վերջիվերջո, մենք պետք է վերափոխենք այն խեղդող ազդեցությունը, որը Ամերիկյան բժշկական քոլեջների ասոցիացիան (AAMC) և դրա կիրառական ծառայությունը (AMCAS) ունեն բժշկական կրթության վրա: Այս ամբողջ գործընթացը արժանի է ուսումնասիրության NIH-ի կողմից, քանի որ այն կարևորագույն նշանակություն կունենա առողջապահության ապագայի համար ընդհանուր առմամբ: Բազմաթիվ փորձնական նախագծերը («Փոքր խաղադրույքներ») և մեթոդների հաճախակի թարմացումը («Դրական գրավիչների ավելացում և բացասական գրավիչների մեղմացում») հարմար են բարդ ադապտիվ համակարգի համար: Որոշ մեթոդներ կարող են աշխատել գյուղական վայրերում, մյուսները՝ քաղաքային կամ այլ ենթամիավորներում, որոնք դեռևս նույնիսկ չեն հասկացվել:
Կարևորը հիմա սկսելն է։
