Ինչո՞ւ են կազմակերպություններն ու ընկերությունները մահանում, մինչդեռ քաղաքները, կարծես, շարունակում են գոյատևել: Ինչո՞ւ Արևմտյան Հռոմեական կայսրությունը կործանվեց 476 թվականին, մինչդեռ արևելյան կայսրությունը գոյատևեց գրեթե ևս 1,000 տարի:
Չնայած երկու կայսրություններն էլ անկում ապրեցին, երկուսի քաղաքներից շատերը շարունակում են գոյություն ունենալ մինչ օրս։ Ինչո՞ւ։
Թեև պատասխաններին կարելի է մոտենալ բազմաթիվ մակարդակներում՝ տիեզերաբանական, աստվածաբանական, ֆիզիկական, քաղաքական և այլն, այս ակնարկը կկենտրոնանա միայն սոցիալականի վրա՝ այն մակարդակի վրա, որը մենք կարող ենք շոշափելիորեն զգալ և հնարավոր է՝ ազդել։
Օրգանիզմների, ընկերությունների, կազմակերպությունների և քաղաքների կյանքի տևողությունը լայնորեն և շատ ընթեռնելիորեն լուսաբանված է Մասշտաբ. Կյանքի, աճի և մահվան համընդհանուր օրենքները օրգանիզմներում, քաղաքներում և ընկերություններումՋեֆրի Ուեսթը վերանայում է կատարված աշխատանքը Սանտա Ֆե ինստիտուտ ուսումնասիրելով ալոմետրիկ մասշտաբի հավասարում որը կապում է էներգիայի օգտագործումը կյանքի տևողության հետ։ Օրգանիզմներն ու ընկերությունները մասշտաբավորվում են «ենթագծային». օրգանիզմները՝ հիմնված զանգվածի վրա և մասշտաբի տնտեսության և շահույթի վրա հիմնված ընկերություններ: Մյուս կողմից, քաղաքները մասշտաբավորվում են «գերգծային»՝ հիմնվելով բնակչության, արժեքային նորարարության և գաղափարների ստեղծման վրա: Ոչ առևտրային կազմակերպությունները, կարծես, հետևում են անորոշ և փոփոխական միջանկյալ սխեմայի, որը դեռևս կարիք ունի ավելի շատ ուսումնասիրության:
Հայեցակարգը Entropy ընդլայնվել է Փոխանցման ընթացքում էներգիայի կորստի սկզբնական հայեցակարգից այն ներառում է պատահականությունը, երկիմաստությունը և անկարգությունը բազմաթիվ համակարգերում՝ վիճակագրական մեխանիկա, տեղեկատվություն, որոշումների կայացում, սոցիալական համակարգեր և կազմակերպություններ: Կազմակերպչական կայունությունը կախված է տվյալ կազմակերպության՝ նման էնտրոպիայի հետևանքները մեղմելու կարողությունից:
Փակ համակարգում էնտրոպիան անխուսափելիորեն աճում է և անդառնալի է։ Ջիա և Վան ընդգծում են, որ կազմակերպության ջանքերը՝ մեղմելու էնտրոպիայի հետևանքները, կախված են անդամների՝ այն անձամբ մեղմելու կարողությունից։ Նրանք խորհուրդ են տալիս քառաչափ կառավարման մոդել.
- Բարձրացնել ուսուցման մակարդակը՝ բացելով անհատին և, հետևաբար, կազմակերպությանը նոր գաղափարների համար։
- Գիտակցաբար կենտրոնանալ նպատակների վրա։
- Բաց եղեք կառուցողական փոփոխությունների համար։
- Հասկացեք, որ որոշակի ռիսկի դիմելը անհրաժեշտ կլինի։
Վերջին մի քանի տարիների ընթացքում ես ապրել եմ մի քանի կազմակերպությունների «մահը», որոնք կարևոր էին ինձ համար: Չնայած երբեք չհասնելով «Արծիվ սկաուտ» կոչմանը (ես կանգ առա «Կյանքի սկաուտ» նախավերջին մակարդակում), Ամերիկայի տղաների սկաուտները վճռորոշ դեր խաղացին իմ երիտասարդության տարիներին: Ես իմ բակալավրիատի երրորդ կուրսն անցկացրել եմ մի կազմակերպությունում, որը նպաստում էր Վիեննայի համալսարանում ամերիկացի ուսանողների ուսումնասիրությանը: Դա անհավատալի կյանք փոխող փորձառություն էր (իմ ապագա կինը նույնպես ուսանողուհի էր), բայց ամենից շատ հիշում եմ կյանքի տարբեր փորձառություններ ունեցող բազմաթիվ ուսանողների միավորվելու ունակությունը՝ գրեթե օրգանական կապ ձևավորելու համար:
Իմ մասնագիտական կյանքը նշանավորվեց երկու կազմակերպություններին մասնակցությամբ, որոնք նման էին անհատներին իրենցից ավելի մեծ բանի մեջ միավորելու ունակությամբ։ Մեկը հիվանդանոց էր, որը թվացյալ սովորական համայնքային հիվանդանոցից տասնամյակի ընթացքում վերածվեց խոշոր բժշկական կենտրոնի։ Ես այնտեղ աշխատել էի որպես վիրաբուժական տեխնիկ, բժշկական ուսանող և ինտերն, իսկ աշխատանքս ավարտել էի որպես ակնաբուժության վարիչ և ընտրված աշխատակազմի ղեկավար։ Երկրորդը ենթամասնագիտական ընկերություն էր, որն իր ջանքերը նվիրել էր ամբողջ Միացյալ Նահանգների և Կանադայի համար առաջատար կրթական ծրագիր ստեղծելուն։
Ես մասնակցել եմ բժշկական կառավարման մագիստրոսի աստիճանի (ԲՄՄ) ծրագրին խոշոր բիզնես դպրոցում, որտեղ սովորել եմ այս ակնարկի հիմքում ընկած հասկացությունների մեծ մասը։ Վերջապես, կինս, երեխաներս և ես ավելի քան 30 տարի եղել ենք Հոգով լցված եկեղեցու անդամներ, որը վերածվել է հոգևոր ուժի, որը բառացիորեն տարածվել է ամբողջ աշխարհով մեկ։
Այս բոլոր կազմակերպություններն ունեին ընդհանուր առանձնահատկություն. Դրանք զգալիորեն ավելին էին, քան մասերի գումարը։ Դրանք բոլորն էլ ունեին «ազնիվ նպատակ», որը մասնակիցներին ոգեշնչում էր ընդլայնել իրենց ջանքերը և ազդեցություն ունենալ այն աշխարհի վրա, որտեղ գործում էին։ Սակայն կարճ ժամանակահատվածում դրանք բոլորը կամ ատրոֆիա ապրեցին, կամ ընդհանրապես տապալվեցին։ Ինչո՞ւ։
In Շարժում. զարմանալի ճշմարտություն այն մասին, թե ինչն է մեզ մոտիվացնումԴեն Փինքը բացատրում է, որ փողը հիմնական մոտիվատորը չէ, ինչպես շատերը կարծում են։ Դրա փոխարեն, ամենաարդյունավետ մոտիվատորներն են՝ խորապես մարդկային կարիքը՝ ուղղորդելու մեր սեփական կյանքը, սովորելու և ստեղծելու նոր բաներ, ինչպես նաև ավելի լավը դառնալու ինքներս մեզ և մեր աշխարհը։ Ինքնավարություն, վարպետություն և Նպատակ շատ ավելի հզոր էներգետիկ միջոցներ են, քան ինքնին ֆինանսական շահույթը։
Ուորեն Բենիս, «Ակադեմիական առաջնորդության ուսումնասիրությունների հայրը», խորհրդատու էր Դեյվ Լոգանի՝ իմ սեփական խորհրդատուի համար Հարավային Կարոլինայի համալսարանի բիզնես դպրոցում։. Ցեղային առաջնորդություն. բնական խմբերի օգտագործումը բարգավաճող կազմակերպություն կառուցելու համար, Լոգանը և նրա համահեղինակները նկարագրել են ավելի քան 10 տարվա էմպիրիկ ուսումնասիրության արդյունքները՝ կարևոր դերի վերաբերյալ Կազմակերպչական մշակույթ դեր է խաղում կազմակերպչական կատարողականի մեջ։ Լոգանը և ես շարունակեցինք ընդլայնել կազմակերպչական մշակույթի սահմանումը Էդգար Շեյն դեպի՝ «Կառուցողական հարմարվողականության մոդելը և կարողությունը, որը հիմնված է համատեղ պատմության, հիմնական արժեքների, նպատակի և ապագայի վրա՝ դիտարկված տարբեր տեսանկյունների միջոցով։
Կազմակերպչական մշակույթը մի meme և տարածվում է կազմակերպության միջոցով բանավոր և ոչ բանավոր հաղորդակցության միջոցով։ Որպես մեմ՝ այն փոխում է և՛ համոզմունքը, և՛ վարքագիծը։ Այն գիտակցված կամ ենթագիտակցական ցանկություն է առաջացնում տարածվելու կազմակերպության մյուս անդամների շրջանում։
Չնայած մշակութային մեմը կարող է ուժեղ ազդեցություն ունենալ կազմակերպության վրա, այն անփոփոխ չէ։ Արտաքին և ներքին ճնշումները, ինչպես նաև հակամեմերը կարող են փոխել կամ վերացնել դրա ազդեցությունը։
In Ցեղային առաջնորդություն, Լոգանը և նրա համահեղինակները նկարագրել են կազմակերպչական մշակույթի 5 մակարդակ՝ այդ մակարդակի կազմակերպություններում վարքագծի նկարագրության և համապատասխան կարգախոսի հետ միասին.
Վերևում իմ անձամբ փորձառության և նկարագրության մեջ ընդգրկված յուրաքանչյուր կազմակերպություն հասել էր 5-րդ կամ 4-րդ մակարդակի բարձր մշակույթի, բայց չէր կարողացել պահպանել այն։ Նրանք կամ վերածվել են այլ կազմավորումների, որոնք չեն կարողացել պահպանել իրենց «ազնիվ գործը», կամ ընդհանրապես դադարեցին գոյություն ունենալուց։ Դեպքերի մեծ մասում նրանք չեն կարողացել պահպանել «ընդհանուր» բաղադրիչների միջև անհրաժեշտ հավասարակշռությունը («պատմություն, հիմնական արժեքներ, նպատակ և ապագա») և «տեսակետների բազմազանություն»։ Ոմանք իրենց ռեսուրսների և ժամանակի չափազանց մեծ մասը կենտրոնացրել են իրենց «արտադրանքի» վրա, բայց անտեսել են իրենց կառուցմանը բավարար ժամանակ հատկացնելը։ Մշակույթ. Այլ դեպքերում ղեկավարությունը մոռացել էր անդամների հետ զրույցը հեշտացնելու և նրանց մտահոգությունները լսելու կարևորության մասին։ Նրանք մոռացել էին իրենց «հաճախորդի» մասին։
Այս կետը քննարկվել է Ջոշ Սթիլմանի վերջերս Բրաունսթոունի հոդվածում.Ինչպես է մասնագիտացումը նպաստում համակարգային չարիքին«Սթիլմանի ակնարկում արված են բազմաթիվ կարևոր դիտարկումներ՝ չափազանց շատ այստեղ թվարկելու համար, բայց ինձ ամենաշատը զարմացրեց նրա այն միտքը, որ մասնագիտացումը կուրացնում է նույնիսկ ամենաակնառուներին ընդհանուր պատկերի նկատմամբ. Առաջնորդները կարող են հեշտությամբ մոռանալ կազմակերպչական մշակույթի մասին՝ որպես իրենց հիմնական մտահոգություններից մեկը։ Նրանք կարող են այնքան զբաղված լինել փայտ կտրելով, որ մոռանան կացինը սրել։
Կազմակերպչական մշակույթը կենսական նշանակություն ունի, քանի որ այն կազմակերպչական էնտրոպիայի անխուսափելի ընթացքին հակազդելու միջոց է: Կազմակերպության մշակույթը հաճախ ընդունվում է որպես ինքնըստինքյան տրված և ենթադրվում է, որ միշտ գոյություն ունի: Իրականությունից այն կողմ ոչինչ չի կարող լինել: Չնայած կազմակերպչական մշակույթը պահանջում է ջանքեր զարգանալու համար, այն կարող է շատ արագ կորչել, և մեկ անգամ կորցնելուց հետո այն շատ ավելի դժվար է վերականգնել: Այնուամենայնիվ, կան հատուկ գործիքներ այն ինչպես զարգացնելու, այնպես էլ պահպանելու համար: Օրինակներ են՝ հաղորդակցության մեջ ապագայի վրա հիմնված գեներատիվ լեզվի կիրառումը, անձնական պատասխանատվության կիրառումը «եռյակների» միջոցով, «կառուցվածքային անցքերի» փակումը՝ տեղեկատվության բազմազանությունը մեծացնելու համար, և մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածք՝ կենտրոն-և-ճառագայթային հարաբերությունների փոխարեն:
Թեև կազմակերպչական առաջնորդները կարևոր դեր են խաղում այս գործընթացում, նրանց հիմնական ներդրումն է դյուրացմանՈչ կիրառումըԿազմակերպչական մշակույթը արտանետվող գործընթաց։ Այն պետք է լինի իսկական և լինի անբաժանելի որակ բոլոր մակարդակներում, այլ ոչ թե միայն վերին ղեկավարության։
Կան կարևոր դասեր մեր ներկայիս իրավիճակի համար, քանի որ մենք փորձում ենք գործնականում կիրառել քաղաքական ասպարեզում, ինչպես նաև բժշկական ազատության շարժման մեջ ձեռք բերված նվաճումները։ Ավանդույթի օրինակը Afternoon Tea Սանտա Ֆե ինստիտուտում աշխատանքը հատկապես կարևոր է ի հայտ եկող և իսկական կազմակերպչական մշակույթի խթանման առումով։ Այն համեմատաբար պարզ է և ռեսուրսների առումով ոչ ծանրաբեռնված, բայց չափազանց հզոր։
Այս «պաշտոնական ոչ պաշտոնական հավաքույթը» թույլ է տալիս տարբեր ոլորտների ներկայացուցիչ անհատներին հավաքվել՝ իրենց գիտելիքները կիսելու և կապեր հաստատելու այն գործընկերների հետ, ովքեր կարող են գտնվել իրենց մասնագիտական ցանցից դուրս։ Բրաունսթոունի գրողների խումբ Zoom-ի միջոցով հանդիպումները մեկ այլ օրինակ են, որոնք անդամներին հարթակ են տրամադրում տարբեր ծագում ունեցող մարդկանցից և փորձից լայնորեն փոխանակվելու համար, նույնիսկ եթե նրանք աշխարհագրորեն ցրված են։
Նման մտավոր խաչաձև փոշոտումը նկարագրվել է Սթիվեն Ջոնսոնի կողմից Որտեղի՞ց են գալիս լավ գաղափարները. Նորարարության բնական պատմությունըԱյս խաչաձև փոշոտումը նաև պարբերականության շարժիչ ուժն է Պոմպեր և խողովակներ Հյուստոնում անցկացվող կոնֆերանսներ.
«Pumps & Pipes»-ը նորարարների միջարդյունաբերական ցանց է, որը կենտրոնացած է խնդիրների լուծման վրա: Մենք կենտրոնանում ենք այնպիսի գործունեության վրա, որը թույլ է տալիս իրականացնել կոնվերգենցիայի նորարարություն՝ սեմինարների, նախագծերի և միջոցառումների միջոցով: Մենք կարծում ենք, որ այս մոտեցումը կհանգեցնի զգալի առաջընթացի ավիատիեզերական, էներգետիկ և բժշկական ոլորտներում:
Անունը գալիս է մ.թ.ա.-ից պատահական համագործակցություն վիրաբույժ Լազար Գրինֆիլդի և նավթային ինժեներ Գարման Քիմմելի միջև ֆիլտրի վերաբերյալ համաձայնագիր՝ թոքային էմբոլիան կանխելու, բայց ստորին սիներակը չխցանելու համար։ Այն հիմնված էր շատ ավելի մեծ սարքերի վրա, որոնք կանխում էին տիղմի կողմից խողովակաշարերի խցանումը։ Այս գիտելիքը, անշուշտ, անհասանելի կլիներ միայն վիրաբուժական գրականությունը կարդացող կամ միայն իր մասնագիտության մեջ գտնվող այլ անձանց հետ խոսող վիրաբույժի համար։
Ավելի հաջողակ բժշկական սարքեր են զարգացել ընդլայնման շնորհիվ խորություն թոքային էմբոլիայից խուսափելու և բուժելու միջոցների մասին գիտելիքների մասին։ Իրական Քիմրեյ-Գրինֆիլդ ֆիլտրը փոխարինվել է, սակայն անհատների միջև համագործակցության հայեցակարգը նմանատիպ խնդիրներ, բայց բոլորովին տարբեր իրավիճակներ, մնում է։ Դա է լայնություն գիտելիքների, որոնք հանգեցնում են արմատական առաջխաղացման, և ես կարծում եմ, որ դա հենց այն է, ինչ Ջոշ Սթիլմանը այդքան պերճախոսորեն նկարագրել է։
Ինչպես նշեց Ալան Լամսդենը, հիմնադիրներից մեկը Պոմպեր և խողովակներ կոնֆերանս, ասել 2022 է:
Ի՞նչ կարող ենք սովորել միմյանցից։ Ի՞նչ կա մյուսի գործիքակազմում։ Շատ լուծումներ արդեն իսկ գոյություն ունեն, բայց երբեմն մենք հնարավորություն չունենք տեսնելու նրանց գործիքակազմի մեջ։ Սա դարձել է պոմպերի և խողովակների շարժիչ ուժը վերջին 15 տարիների ընթացքում։
Երբ կազմակերպության բացությունը արտաքին տեղեկատվության նկատմամբ թույլ է տալիս և խրախուսում է նորարարությունը, այն դադարում է փակ լինելուց, և արդյունքում նվազում է կազմակերպչական էնտրոպիան։ Եթե մենք ուզում ենք, որ բժշկական ազատության շարժումը ծաղկի և ազդեցություն ձեռք բերի, մենք նույնպես պետք է գիտակցված ջանքեր գործադրենք մեր անհատական ուսուցումը առաջ մղելու և ընդլայնելու ինչպես խորությունը, այնպես էլ… և մեր գիտելիքների և փորձի լայն շրջանակը և այդ գիտելիքներն ու փորձը կիսել ուրիշների հետ։ Այս գործողությունները կխթանեն կազմակերպության մշակույթը որպես ամբողջություն և կբարձրացնեն մեր անհատական և կոլեկտիվ կատարողականը։
Դժբախտաբար, սա որոշների կողմից կընկալվի որպես սպառնալիք, քանի որ կան շահագրգիռ կողմեր, որոնք անձնական շահագրգռվածություն ունեն այս հարցում։ ստատուս քվոն կամ պայքարի միայն մեկ կոնկրետ ասպեկտում՝
Մենք բոլորս պետք է զգուշանանք մեր սեփական կարճատես հայացքներից և ողջունենք այլընտրանքային մեկնաբանությունների կամ հասկացությունների իսկական քննարկումը։ Ամփոփելով՝ մենք պետք է շարունակենք զարգացնել մեր սեփական կազմակերպչական մշակույթը և՝
Շարունակեք կառուցողականորեն հարմարվել փոփոխվող միջավայրին՝ հիմնվելով մեր ընդհանուր պատմության, հիմնական արժեքների, նպատակի և ապագայի վրա՝ տեսանկյունների բազմազանության միջոցով։
Եթե մենք կառուցողականորեն չհարմարվենք ի հայտ եկող իրավիճակին և չճանաչենք ի հայտ եկող հնարավորությունները, որոնք գուցե նույնիսկ չենք էլ պատկերացրել, մենք ռիսկի ենք դիմում կենտրոնանալու փոքր մարտերում հաղթանակ տանելու, բայց, ի վերջո, պատերազմում պարտվելու վրա։ Մենք պետք է կենտրոնանանք բացության և հետաքրքրասիրության վրա՝ նայելով «մյուսի գործիքակազմին», բայց միևնույն ժամանակ հավատարիմ մնալով մեր պատմությանը, հիմնական արժեքներին և նպատակին։ Այս նպատակասլաց մոտեցմամբ մենք կունենանք ամենամեծ հնարավորությունը՝ հասնելու այն ապագային, որը բոլորս պատկերացնում ենք։
Միացեք խոսակցությանը.
Հրատարակված է Ա Creative Commons Attribution 4.0 միջազգային լիցենզիա
Վերատպումների համար խնդրում ենք կանոնական հղումը վերադարձնել բնօրինակին Բրաունսթոունի ինստիտուտ Հոդված և հեղինակ.
